Jl. Dr.Wahidin Raya No 1 Jakarta 10710
134 ID | EN


Perkembangan 2012

Perkembangan Implementasi Balanced Scorecad Kementerian Keuangan 2012

Sejak digulirkan dari tahun 2007, Kementerian Keuangan telah menggunakan BSC sebagai alat manajemen strategi untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi yang tertuang dalam Rencana Strategis (Renstra) dan Road Map Kemenkeu ke dalam suatu peta strategi. Kedisiplinan implementasi BSC diperlukan guna mewujudkan visi Kementerian Keuangan yaitu “Menjadi pengelola keuangan dan kekayaan negara yang dipercaya, akuntabel dan terbaik di regional untuk mewujudkan Indonesia yang sejahtera, demokratis dan berkeadilan. Mulai tahun 2012, pelaksanaan pengukuran kinerja di Kementerian Keuangan diatur melalui Keputusan Menteri Keuangan (KMK) nomor 454/KMK.01/2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan sebagai pengganti Keputusan Menteri Keuangan Nomor 12/KMK.01/2010 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Departemen Keuangan. PMK ini menetapkan bahwa setiap pegawai di Kementerian Keuangan akan diukur kinerjanya melalui dua komponen, yaitu IKU dan perilaku. KMK tersebut juga mengatur tentang penetapan pengelola kinerja, kontrak kinerja, penyusunan dan perubahan peta strategi, IKU, target, inisiatif strategis dan pelaporan capaian kinerja di Kementerian.

Sampai dengan tahun 2011, IKU telah dibangun dari level Kemenkeu-Wide (Kementerian Keuangan) sampai Kemenkeu-Five (pelaksana). Sesuai dengan program kerja pengelolaan kinerja Kementerian, seluruh pegawai Kementerian Keuangan telah memiliki kontrak kinerja. Dengan demikian, setiap pegawai dapat diukur dan dipastikan kontribusinya yang secara sinergi diharapkan mampu mendukung pencapaian strategi kementerian. Untuk mengelola pengukuran kinerja di Kementerian Keuangan, telah ditunjuk pengelola kinerja di masing-masing unit mulai tingkat Kementerian hingga Satuan Kerja (Satker) yang dibedakan menjadi pengelola kinerja organisasi dan pengelola kinerja pegawai.

Pada tahun 2012 ini, dilakukan serangkaian refinement pada peta strategi tahun sebelumnya guna memenuhi kebutuhan akan ukuran kinerja yang lebih strategis serta penajaman Sasaran Strategis sesuai dengan kebutuhan organisasi dan arahan pimpinan. IKU-IKU yang telah memenuhi target dan dirasa sudah tidak menantang, untuk digantikan dengan IKU yang lebih tepat dengan target baru. Kebutuhan penyusunan Inisiatif Strategis wajib dimiliki oleh organisasi di Kementerian Keuangan hingga ke tingkat satker, sebagai bentuk upaya pencapaian target IKU yang telah ditetapkan dalam kontrak kinerja. Seluruh komponen perubahan ini dituangkan dalam komitmen kinerja Menteri Keuangan dan kontrak kinerja pejabat Eselon I yang ditandatangani pada tanggal 9 Februari 2012.

Pengelolaan kinerja di Kementerian Keuangan semakin dianggap penting dengan wujud komitmen pimpinan terhadap pengembangan kinerja, hal ini dibuktikan dengan peran serta aktif pimpinan dalam menjadikan pengukuran kinerja sebagai suatu agenda utama  kegiatan pimpinan. Rapat Pimpinan Kinerja (Rapimja) yang dilakukan perkuartalan telah menjadi suatu ajang pembahasan hal-hal strategis di tingkat kementerian. Monitor capaian kinerja di masing-masing eselon I dilaksanakan setiap bulan sehingga IKU berfungsi sebagai early warning system.

Sebagai salah satu wujud komitmen pimpinan terhadap pengelolaan kinerja, telah dilaksanakan  Rapat Kerja (Raker) Kementerian Keuangan yang dilakukan di awal tahun 2012 yang dipimpin oleh Menteri Keuangan dan diikuti oleh Wakil Menteri, seluruh pejabat eselon I dan eselon II, dengan agenda utama pembahasan pengelolaan kinerja.

KEGIATAN PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI TAHUN 2012

I. SURVEI STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION PADA KEMENTERIAN KEUANGAN

Sejak ditetapkannya Balanced Scorecard (BSC) sebagai tools dalam pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan sejak akhir tahun 2007, pembangunan dan pengembangan BSC di Kementerian Keuangan terus giat dilakukan. Proses cascading sampai dengan level paling bawah dilaksanakan secara bertahap, hingga pada tahun 2011 pembangunan BSC telah sampai pada level individu (individual scorecard). Sejak saat itu, semua pegawai Kementerian Keuangan telah mempunyai ukuran kinerja yang jelas dengan target yang terukur. Melalui indikator kinerja yang jelas dan terukur tersebut diharapkan kinerja (performance) Kemenkeu meningkat sesuai harapan stakeholders.
Setelah proses pembangunan scorecard selesai sampai level individu, langkah selanjutnya yang perlu dilaksanakan adalah mereviu kualitas strategi dan scorecard organisasi maupun individu. Hal ini perlu dilakukan untuk menilai apakah implementasi strategi sudah mendukung pencapaian tujuan serta visi dan misi organisasi. Manajemen kinerja berbasis BSC harus diperkuat dengan standar implementasi yang jelas. Standar ini dapat memberi awareness kepada pengelola kinerja mengenai posisi organisasi berdasarkan ukuran yang teruji.
Untuk mengetahui sejauh mana implementasi BSC di Kementerian Keuangan, telah dibentuk tim yang terdiri dari Pushaka dan beberapa pengelola kinerja Organisasi Eselon I Kementerian Keuangan untuk melakukan survei implementasi BSC di seluruh unit eselon I baik di Kantor Pusat maupun Kantor vertikal. Survei diselenggarakan mulai bulan Mei sampai dengan bulan September tahun 2012 di 17 kota yaitu Jakarta, Solo, Semarang, Malang, Surabaya, Medan, Padang, Pekanbaru, Palembang, Balikpapan, Pontianak,  Banjarmasin, Makassar, Manado, Mataram, Denpasar, dan Ternate .
Dalam menguji proses formulasi dan implementasi strategi, tim survei menggunakan 5 prinsip Strategy Focused Organization (SFO) sebagaimana dikemukakan oleh Robert Kaplan dan David Norton dengan fokus penilaian pada:

  1. Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan
  2. Menerjemahkan strategi menjadi kerangka operasional
  3. Menyelaraskan organisasi pada strategi
  4. Memotivasi untuk menjadikan strategi sebagai pekerjaan seluruh pegawai
  5. Mengelola untuk menjadikan strategi sebagai proses yang berkelanjutan

Jumlah responden yang ditargetkan dalam survei adalah sebanyak 4.056 orang yang mewakili seluruh unit eselon I secara proporsional, sedangkan realisasi jumlah responden melebihi target yaitu sebanyak 4.075 orang. Survei dilaksanakan dengan bantuan kuesioner terstruktur dan wawancara. Hasil pengolahan survei tersebut kemudian dinyatakan dalam bentuk indeks implementasi SFO sebagai berikut:

  1. 4,8 < x ≤ 6 : We are “best practice’ at this
  2. 3,6 < x ≤ 4,8 : We are good at this
  3. 2,4 < x ≤ 3,6 : We are okay at this
  4. 1,2 < x ≤ 2,4 : We are not good at this
  5. 0 < x ≤ 1,2 : We are awful at this

Berdasarkan hasil survei, implementasi lima prinsip SFO pada Kementerian Keuangan termasuk dalam kategori "we are good at this".
Untuk mempertahankan kondisi ini atau bahkan meningkatkan indeks implementasi SFO di Kementerian Keuangan, perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:

  1. Meningkatkan peran atasan langsung dan change agent dalam komunikasi dan edukasi pengelolaan kinerja.
  2. Melaksanakan monitoring dan review secara berkala untuk mengetahui progress capaian kinerja dan membangun awareness bersama.
  3. Menyusun sistem reward yang fair untuk membedakan organisasi dan individu yang berkinerja tinggi.
  4. Meningkatkan kualitas koordinasi antara unit eselon I dengan unit pengelola SDM dan unit pelatihan dalam penyusunan kebutuhan kompetensi pegawai dan kebutuhan diklat yang dibutuhkan.
II. REVIU KONTRAK KINERJA KEMENTERIAN KEUANGAN

Kontrak Kinerja (KK) bagi seluruh pegawai pada seluruh unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan sudah berjalan sejak tahun 2011. Namun, kualitasnya masih perlu lebih disempurnakan agar benar-benar mampu mendongkrak kinerja serta lebih selaras dengan strategi organisasi.

Untuk itu,  demi perbaikan pengelolaan kinerja di masa mendatang, maka pada tahun 2012 dilakukan penelaahan/reviu terhadap KK secara menyeluruh, tidak terbatas pada KK tetapi juga terhadap dokumen atau informasi pendukungnya, seperti rencana strategis (Renstra) yang memuat pernyataan visi dan misi organisasi, uraian jabatan, tugas dan fungsi, KK tahun sebelumnya, manual IKU, serta matriks cascading dan alignment.

Periode pelaksanaan reviu adalah bulan Juni 2012 sampai dengan Agustus 2012. Reviu dilakukan secara sampling dengan ruang lingkup KK pegawai tahun 2012 dari suatu satuan kerja (satker) yang diambil sampel. Satker yang direviu meliputi seluruh unit Eselon I, baik yang berkedudukan di kantor pusat maupun kantor vertikal DJP, DJBC, DJPB, dan DJKN di Jakarta dan daerah, mencakup 10 kota yaitu Medan, Palembang, Manado, Makassar, Malang, Semarang, Banjarmasin, Pontianak, Ternate, dan Mataram.

Berdasarkan reviu yang telah dilakukan, dapat disimpulkan bahwa dokumen pendukung pengelolaan kinerja secara umum dinilai sudah cukup baik. Namun demikian, masih terdapat beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian ke depan agar implementasi pengelolaan kinerja di Kementerian Keuangan dapat berjalan lebih baik, diantaranya penyusunan dokumen Renstra di masing-masing unit Eselon II, pembuatan dan pengisian manual IKU yang tepat, keselarasan Peta Strategi dengan visi dan misi, proses cascading yang tepat sesuai dengan tugas dan fungsi jabatan, penamaan IKU lebih spesifik menggambarkan ukuran kuantitatif atas kinerja dari suatu jabatan, dan pemilihan IKU yang lebih akurat mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, serta perumusan inisiatif strategis sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.

Dari hasil reviu tersebut, faktor masih rendahnya kualitas pemahaman pegawai terhadap sistem merupakan kendala utama dan harus diminimalisasi sehingga kegiatan sosialisasi dan internalisasi kepada seluruh pegawai harus lebih gencar dilaksanakan sehingga diharapkan setiap pegawai mampu menyusun kontrak kinerja dengan baik yang pada akhirnya berujung pada keberhasilan sistem manajemen kinerja berbasis BSC di Kemenkeu. Hal lain yang tidak dapat diabaikan bagi keberhasilan implementasi sistem manajemen kinerja adalah perhatian dan partisipasi (awareness) dari manajemen tingkat atas.